架子管-客户都认可

然而，宝钢的兼并重组并不仅仅使自身业绩在行业内维持强势，而被宝钢收入囊中的企业，业绩也都出了好转，而八一架子管就是个为明显的案例。未纳入宝钢版图之时，年产量占全国粗钢总量的比例尚不足百分之一，产品结构也比较单一，只有3种主导产品螺纹钢，高速线材，普通线材的销售收入占主营收入的70%。 而宁波架子管也同样在宝钢的扶持下，业绩产生突飞猛进，在宝钢入主前的2009年前两个月份，宁钢亏损达4亿多元，高额的外债使宁钢承受着较重的付息负担和经济压力，而经过宝钢的整合之后，重组当年扭亏为盈，同时第二年上半年的盈利就已经超过2009年全年。 而在重组之后，当年就提前完成了全年的生产经营任务，钢产量超过400万吨，销售收入和利润均创下历史水平。“相比较其他企业的重组，宝钢在多次重组中都对被重组企业给予了管理，生产方式，成本控制上更为的帮助，而这些也是宝钢在扩大版图之后还能够维持业绩行业的重要原因。

运用激励机制调动职工的保产积极性。14月9日西本宏观及行业要闻早餐2暴跌20%。日照钢管脚手架生产物流集中管控信息化项目启动2013年03月05日25来源：西本新干线：1月25日上午，日照钢管脚手架集团生产物流集中管控信息化项目启动大会在集团第二会议室召开，标志着集团生产集中管控中心项目建设从规划实施前的阶段正式走向了实施阶段。1月25日上午，日照钢管脚手架集团生产物流集中管控信息化项目启动大会在集团第二会议室召开，标志着集团生产集中管控中心项目建设从规划实施前的阶段正式走向了实施阶段。委副、管控中心项目组组长冯立京出席会议，生产物流集中管控项目组全体人员、主要相关部室、乙方项目经理等50余人与会。 项目合作方北总经理方彬、总经理祈云东应邀出席会议。大会首先明确了项目组成员组成和职责。乙方项目经理简要介绍了项目总体概况和项目总体计划进度，现场项目经理和部做了相关要求，做了支持和确保项目成功上线的表态发言。冯立京对项目提出三点要求：一是本项目时间紧、任务重，要求各单位主管在思想上高度重视此项工作。各相关单位必须充分调动本单位资源，跟紧项目进度，要争分夺秒、全力以赴，共同推动日钢信息化管理、现代化管理再上一个新台阶;二是希望乙方所有项目人员都要充分认识项目的紧迫性和重要性，要深入了解日钢实际业务需求，拿出保工期、保的措施。作为甲方要全力以赴配合，开展工作提供一切便利条件，要做好整个项目实施期间的配合工作。