硅钢片采购

  “由于我国对钒的开发与利用相对较晚，技术落后，产品初级，且数量远远满足不了经济与国防建设的需要，20世纪80年代以前，不得不花费当时非常宝贵的外汇从国外进口。”回忆起钒的研发历程，攀钢研究院一级专家、学术委员会副主任孙朝晖感慨万千。

    1998年4月，国外钒公司 次来中国推销钒氮合金产品。攀钢对这项新技术表示出浓厚兴趣，当试探着希望引进该技术时，却遭到了拒绝。引进技术被拒绝、先进产线不让看、引进设备不正常，越被“封锁”，越是激发出攀钢人的创新潜能。

    2001年，国内首条钒氮合金生产线在攀钢建成，外国企业 垄断全球市场的格局从此改写；2012年，攀钢开发出航空航天领域结构材料中重要添加剂钒铝合金，打破了之前只有美国和德国占领市场的局面……

    与蓬勃发展的钒产业一样，攀钢的钛产业方兴未艾。

    1981年，攀钢建成年产5万吨钛精矿生产线，结束了钒钛磁铁矿不能作为钛资源利用的历史。

    此后，从微细粒技术的突破，到钛 生产技术的“安家落户”；从形成生产锐钛型钛 的独特成套技术，到开发出具有自主知识产权的人造金红石产业化成套技术，改写我国人造金红石技术的历史……攀钢在钛工艺技术的攻关上从未停下脚步。特别是近年来，攀钢在钛材、钛合金深加工技术研究，打造形成攀钢特色钛材钛合金深加工产业等方面，已打出创新组合拳，优势逐步凸显。

  今年以来，本钢板材热连轧厂在各相关部门的指导下，积极推进“日清日结”管理及三级成本管控体系建设工作，现已在本钢集团要求时间节点前完成相关工作，并主动申请验收，取得良好效果。截至目前，已连续3个月实现成本的下降，总计降成本达600万元以上，吨钢降成本14.76元。

    该厂三级成本管控体系是以厂生产技术室、三条生产线和各生产运行班组为核心，每级成本中心均是以行政“一把手”为主要负责人，实现了成本指标自上而下逐级分解，做到了人人扛指标，人人降成本。同时，实现运行数据自下而上逐级反馈、核对、监控、分析、归档，并将效益与成本挂钩，形成联动考核机制，有效地激发了职工降本增效的热情。

    据介绍，为规范三级成本管控体系建设，落实各级成本管控中心对应工作职责及成本核算制度，明确班组成本核算办法，以及各级成本管控中心工作奖惩办法，该厂制订了厂级文件9个、作业区级文件18个、班组级文件3个。同时，为将指标分解到各作业区、班组以及相关责任人，该厂将《厂经济责任制》中的指标分解至各作业区，再由12个作业区制订各自的作业区级经济责任制，将指标分解到班组，落实到责任人，形成以各级成本中心为单位的各项成本指标自上而下的分解机制。

    为保证“日清日结”三级成本管控体系切实有效促进降本增效工作的开展，该厂三级成本管控中心特制订了“日监控、周分析、月、季度总结”的管理体制，由厂级成本管控中心负责全厂综合生产经营分析工作；作业区级成本管控中心负责责任归户的定额消耗、费用消耗的分析工作；班组一级主要负责生产过程中所负责指标消耗波动情况分析工作。