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值得注意的是,钢铁企业重组依然存在“规模情结”“重重组、轻整合”等问题。因此,钢企重组须做好“整合、协同、创新”,充分发挥重组后各类资源的有效配置作用。
钢铁企业重组应从单一化的扩大规模变成“扩大规模+提高质量”,从一般性的兼并重组变成“兼并重组+整合”。
我国钢铁企业数量众多,但集中度一直处于较低水平,严重制约了我国钢铁行业的高质量发展。近年来,国内大型钢铁企业纷纷并购重组,行业集中度有所回升,但仍然与行业有序发展和产业政策的要求有较大差距。从全球并购重组周期、钢铁产业内在规律和企业发展需求角度看,推进我国钢铁企业兼并重组是大势所趋。
近日,中国宝武重组马钢成为钢铁行业的一件大事。通过本次收购,中国宝武将通过马钢集团间接控制马钢股份45.54%的股份,并成为马钢股份间接控股股东,马钢股份的实际控制人也将由安徽省国资委变为国务院国资委。可以说,此次重组对于引领我国钢铁行业发展、建成世界 竞争力的钢铁企业具有重大意义。
首先,有利于促进行业有序发展。重组后,中国宝武将进一步提高长江流域市场掌控力,塑造有序的区域市场秩序,有利于引领全行业有序发展。其次,有利于促进专业化发展。两家重组对于协调相关钢铁产品的市场策略、产线分工和专业化生产作用巨大。再次,有利于集中力量创新发展。通过研发、人才资源整合,中国宝武将进一步创新能力,将显著增强我国钢铁产业创新发展动力。 ,也有利于国际竞争力。中国宝武重组马钢后,粗钢总产量达9345万吨,已经十分接近世界 安赛乐米塔尔的9642万吨。显然,此举将加快实现中国宝武建成全球钢铁业引领者的愿景,促进形成钢铁行业 技术创新、产业投资和资本运营平台。


该厂三级成本管控体系是以厂生产技术室、三条生产线和各生产运行班组为核心,每级成本中心均是以行政“一把手”为主要负责人,实现了成本指标自上而下逐级分解,做到了人人扛指标,人人降成本。同时,实现运行数据自下而上逐级反馈、核对、监控、分析、归档,并将效益与成本挂钩,形成联动考核机制,有效地激发了职工降本增效的热情。
据介绍,为规范三级成本管控体系建设,落实各级成本管控中心对应工作职责及成本核算制度,明确班组成本核算办法,以及各级成本管控中心工作奖惩办法,该厂制订了厂级文件9个、作业区级文件18个、班组级文件3个。同时,为将指标分解到各作业区、班组以及相关责任人,该厂将《厂经济责任制》中的指标分解至各作业区,再由12个作业区制订各自的作业区级经济责任制,将指标分解到班组,落实到责任人,形成以各级成本中心为单位的各项成本指标自上而下的分解机制。
为保证“日清日结”三级成本管控体系切实有效促进降本增效工作的开展,该厂三级成本管控中心特制订了“日监控、周分析、月、季度总结”的管理体制,由厂级成本管控中心负责全厂综合生产经营分析工作;作业区级成本管控中心负责责任归户的定额消耗、费用消耗的分析工作;班组一级主要负责生产过程中所负责指标消耗波动情况分析工作。



技术秀期间,一汽股份总经理助理张丕杰、一汽轿车总经理柳长庆及相关研发、采购领域管理、技术人员在宝钢股份汽车板技术秀现场进行了参观,并与现场的工作人员进行了交流。相关用户代表还与宝钢股份围绕BCBPLUS白车身、轻量化座椅、高强钢电池包、热辊弯保险杠以及激光拼焊整体式热成形及冷成形门环等新产品、新技术,就车身性、车身轻量化及车身设计技术降本等方面进行了深入交流和探讨,并对未来的合作模式进行了沟通和展望。
在宝钢股份举办的汽车板技术论坛上,宝钢股份5位专业技术人员分别从5个专题角度与用户进行技术分享与交流;一汽研发总院材料与轻量化研究所主任宋起峰就双方多年来联合试验室所取得的丰硕成果及未来好的合作展望。论坛上,一汽大众、一汽股份工程与生产物流部、长春一汽丰越等用户及技术专家与宝钢股份技术人员进行了互动与交流。


着眼激发活力,深化对外合作,大力引技、引智、引才。围绕“化、高值化、绿色化、智能化”这一高质量发展钒钛产业的主攻方向,攀钢加大协同创新力度,与科研院所、大专院校签订合作项目200余项。2018年,攀钢研究院聚焦科技创新创业新需求,新聘首席科学家2名、专家3名,引进高校毕业生和成熟人才25名。6年来,攀钢研究院已承担各类科研项目1500余项,人才效应显现。
以科技创新为引领,以产品开发为重点,以产业转化为核心,在氧化钒清洁生产、钛及钛合金冶炼加工等七大关键技术上已实现突破的攀钢,正以“坚持到底,永不放弃”的信心、决心、恒心、耐心,着眼于 战略需求引领攀西试验区建设,全力打造攀西钒钛资源综合利用的升级版。
有着光荣传统的攀钢人,正努力抢抓机遇、积微速成、深彻改革,在钒钛产业领域乘风破浪,奋力打造基于钒钛资源综合利用的世界 新材料公司。



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