ISO体系认证 本地机构20天出证

GB/T19022-2003/ISO10012:200301J青本标准等同采用ISO10012:2003(测量管理体系测量过程和测量设备的要求》。本标准是GB/丁1900。族标准之一。标准中的“应”(shall)表示要求“应当”(should)仅起指导作用。本标准代替GB/T19022.1-1994和GB/T19022.2-20000本标准与GB/T19022.1-1994和GB/T19022.2-2000的主要差异如下:—明确测量管理体系在组织中的作用与GB/T19001标准协调一致;—明确满足计量要求是测量管理体系的根本目的;—体现GB/T19000标准所述的质量管理原则。本标准未使用术语“检定”。当计量要求根据法律法规的要求确定时(7.2.2)计量确认与检定相同。本标准的附录A是资料性附录。本标准由中国标准化协会提出。本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会((SAC/TC151)归口。本标准由中国标准化协会负责起草。本标准起草单位:中国标准化协会、质检总局计量司、中国计量测试学会、中国计量科学研究院、中国标准化研究院、江苏省质量技术监督局本标准主要起草人:陈渭、田武、王顺安、赵若江、戴润生、王为农、李仁良、黄耀文。GB/T19022-2003八SO10012:2003ISO前言国际标准化组织(ISO)是由各国标准化团体(ISO成员团体)组成的世界性的联合会。制定国际标准的L作通常由ISO的技术委员会完成各成员团体若对某技术委员会确定的项目感兴趣均有权参加该委员会的工作与ISO保持联系的各国际组织(官方的或非官方的)也可参加有关工作ISO与国际电工委员会(IEC)在电上技术标准化方面保持密切合作关系国际标准遵照ISOIEC导则第2部分的规则起草。由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体投票表决需取得至少75%参加表决的成员团体的同意才能作为国际标准正式发布本标准中的某些内容有可能涉及一些权问题对此应引起注意。ISO不负责识别任何这样的权问题。ISO10012山ISO/TC176/SC3质量管理和质量保证技术委员会支持技术分委员会制定ISO10012:2003取消和代替ISO10012-1:1994和ISO10012-2:1997包括对这些文件的技术性修订。GB/T19022-2003/1S010012:2003引言一个有效的测量管理体系确保测量设备和测量过程适应预期用途它对实现产品质量目标和管理不正确测量结果的风险是重要的。测量管理体系的目标是管理由于测量设备和测量过程可能产生的不正确结果而影响该组织的产品质量的风险。用于测量管理体系的方法包括从基本的测量设备的验证到测量过程控制中统计技术的应用在本标准中术语“测量过程”适用于实际的测量活动(例如在设计、检测、生产和检验巾的测量活动)。以下情况可以引用本标准:顾客在规定所要求的产品时;供方在规定所提供的产品时;立法和执法机构;测量管理体系的评定和审核GB/T1900。标准阐明的管理原则之一是强调过程方法应当认为测量过程是支持该组织产品质量的特定过程图1显示了适于本标准的测量管理体系模式本标准包括测量管理体系的要求和实施指南两部分可用于改进测量活动和提高产品质量。“要求”以正体字出现“指南”在相应的“要求’段落后面的框内以斜体字出现。“指南”仅作为信息而不是对“要求”的增加、限制或修改。组织有责任规定测量管理体系要求和决定所需的控制程度作为其整个管理体系的一部分。除非经过认同本标准不拟增加、节略或代替其他标准的任何要求遵从本标准的要求有利于满足其他标准中规定的测量和测量过程控制的要求。例如GB/T19001-2000的7.6和GB/T24001一1996的4.5.1图1测JR管理体系模式GB/T19022-2003/ISO10012:2003测量管理体系测量过程和测量设备的要求范围本标准规定了测量过程和测量设备计量确认管理的通用要求并提供了指南用于支持和证明符合计量要求。它规定了测量管理体系的质量管理要求可由执行测量的组织作为整个管理体系的一部分以确保满足计量要求本标准不拟作为用于证明符合GB/T19001GB/T24001和任何其他标准的必要条件。相关方可以允许在认证活动中使用本标准作为满足测量管理体系要求的输人。本标准不拟替代或增加GB/T15481(idtISO/IEC17025)标准的要求。注:影响测量结果的具体要素由其他标准和指南规定如测量方法的细节、人员能力和实验室间比对。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款凡是注日

ISO20000认证核心过程 ISO20000IT服务管理规范吸收了管理体系的成功实施经验，继续采用PDCA管理模式作为IT服务管理体系持续改进模型的基础，将业务要求和客户要求作为主要的出发点和终的着陆点，通过对主要服务过程的有序化管理，促使业务成果和顾客满意的达成。 同时，ISO20000将IT服务管理的过程基于业界 的管理实践，分为5个过程域，13个过程包括如下: 2.2.1服务交付过程 服务等级管理服务等级管理的目标是通过协调IT用户和提供者双方的观点，实现特定的、一致的、可测量的服务水平，为客户节省成本、提高用户生产率 服务报告为有效沟通和制定决策而及时编制的可靠的、准确的并达成一致的报告。强调与客户的沟通和服务结果与客户要求的符合性的一致性转自项目管理者联盟 服务持续性及可用性管理持续性管理是确保在尽量少地中断客户业务情况下，提供IT服务，并在IT系统出现问题时，以可控的方式恢复;可用性管理的目标是优化IT基础设施的性能，它的服务和支持的组织。可用性管理导致成本节省的、持续的服务可用性水平，这种服务可用性确保业务满足其目标 IT 服务的预算及核算确定IT服务的预算，监督预算执行情况，根据提供的服务收取费用 容量管理使组织在危机出现时管理资源并提前预测需要的额外的能力。它描述了计划、实施和运行该过程必需的规程 信息管理在所有服务活动中有效地管理信息项目经理博客 2.2.2关系过程 业务关系管理基于对客户及其业务驱动的理解，确保在服务提供者和客户之间建立并保持良好的关系 供应商管理通过对第三方供应商的良好管理，确保提供无缝的高质量的服务项目管理培训 2.2.3解决过程项目管理培训 事件管理尽快将业务恢复到协定的服务级别，或尽快响应服务请求 问题管理通过主动识别和分析服务事件的根源，管理问题的解决方案，来减小对业务的破坏 2.2.4控制过程项目管理培训 配置管理定义并控制服务和基础设施的组件，保持配置信息的准确性 变更管理确保所有的变更都在受控方式下被评估、批准、实施和评审 2.2.5发布过程 发布管理把一个或多个变更作为一个发布来交付、分发、追溯到真实环境中项目管理者联盟 3.为什么要实施基于ISO20000标准的IT服务管理 随着市场竞争的加剧和电子商务在世界范围内的兴起，现在的企业必须持续不断地和快速地对其业务进行管理和变革。这些企业的业务很大一部分越来越依赖于其IT系统来提供使客户满意的服务，正因为如此，一个稳健而又灵活的IT解决方案对这些企业而言是至关重要。项目经理圈子 这类解决方案首先当然应当满足企业的业务需求，但同样重要的是这些方案本身应该是易于管理的，否则他们对业务的支持得不到保障。因此，为提高服务管理的效率和效果所做的投资并不是可有可无的，相反，它为业务的成功运作提供了坚实可靠的基础。 为了实现高质量的服务管理，我们可以借鉴使用经过实践证明确实行之有效的服务管理“ 实践”。这些实践在英国商务部开发的ITIL系列指南和英国率先开发的 标准BS15000实施基础上，终形成了ISO20000国际标准。因此基于ISO20000来实施IT服务管理，是具有可信的坚实基础。 经验表明，企业通过实施基于ISO20000的IT服务管理方案可以取得良好的效益，包括：blog.mypm.net 3.1 将IT和企业业务进行更好的整合。项目管理者联盟文章 3.2 提高IT服务的质量，降低IT服务的成本，从而提高了IT投资价值。 3.3 使IT成为更有效的业务变革手段。 3.4 更好的发挥员工的作用，提高了员工的工作积极性。 而IT服务提供商通过基于ISO20000有效实施IT服务管理，就能向其国内外客户广泛地证实其服务提供的能力，给客户提供广泛认可的信心，从而增强其市场竞争优势。 4.结合企业实际情况实施IT服务管理 IT服务管理体系的建设是一个长期的过程，它是IT服务从运行中心向服务中心、利润中心转变的良好契机。结合企业的实际情况，在涉及到具体的IT服务管理实施时，建议遵循以下五项原则：突出重点，逐步实施。切中要害，准确定义。适度调整，优化流程。选择工具，强化实施。与企业文化相符。 IT服务外包(IT Outsourcing Managed Service)就是把企业和个人的信息化建设或维护工作的全部或部分交给专业化的IT服务公司来做。对提供IT外包服务的企业来说，ISO20000是进入IT服务市场的一块敲门砖。 Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品 (包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员流失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或疏忽等。 笔者公司信息化平台包括硬件平台、软件平台、网络平台。硬件平台包括逾1600台台式电脑、笔记本电脑、打印机、传真机、复印机等办公设备。软件平台包括常用办公软件、金蝶K/3 V12.2 ERP系统、金蝶HR系统、金蝶OA协同办公系统、CAXA设计和图文档管理系统、天盾文档系统、ESET NOD32网络版防病毒软件等。网络平台包括综合布线系统、网络规划和机房系统、监控报警系统、考勤门禁食堂一卡通系统、公共广播系统、办公电话系统。其中综合布线包括电脑信息点和电话语音点2000个，公司网络规划物理上分为内部网和外部网。结合公司快速发展的业务需要，ISO20000认证和应用能提高公司市场竞争力。 神州数码公司2006年通过ISO20000认证，其IT服务管理体系建设的成功实践经验：领导的大力支持和参与。不唯工具，不唯理论，要与公司实际情况相结合。循序渐进，不断提高。流程优化，系统固化。要与KPI、SLA严格挂钩，才能保障顺利执行。对于IT工程师，要大力加强培训、引导和岗位KPI、SLA设定的要求。 通过IT运维管理流程化、运维工作标准化、运维团队专业化的建设，将成功实现对信息运维服务水平的管理，实现知识经验的积累和共享。通过合理调配系统及人力资源，不仅提高故障应急处理能力，也使运维工程师从繁重而重复的事件处理中解脱出来，运维团队逐步向专业化发展。创建一个可知可控的IT环境，从而保证企业用户信息系统的各类业务应用系统的可靠、、持续、运行。

ISO45001：2018标准“7.1 资源”条款的审核方式 S7.1的理解： 一）资源的范围： 2011版注1：资源包括人力资源和专项技能、组织基础设施、技术和财力资源。 28002：在确定建立、实施和保持职业管理体系所需资源时，组织宜考虑： ——运行特需的财力、人力和其他资源； ——运行特需的技术； ——基础建设和设备； ——信息系统； ——专业技能和培训的需求。 综上：资源可以包括：人力资源（含人员的能力、资质和组织的知识管理）；基础设施（符合策划的专用建筑、设备、设施、ICT信息通信和技术）；资金。 二）如何确定是否“所需”（必须、适宜）： 1.合规性要求：生产法律法规（如评价、排污许可证、特种设备等）、职业法律法规（如职业卫生三同时、职业病危害因素评估和检测、职业病防治、有毒物品、个体防护等）等法规要求，以及与相关方签署的法律义务（如劳动时间、非歧视性申明）。——弹性较小。 2.与体系战略、经营计划、方针、目标、风险、危险源及相关的管理措施相对应的能力及其保持。——弹性较大。 3.与相关方满意为衡量标准的评价：顾客满意、雇员满意、合作方满意、股东满意、社区满意、工会满意、上级满意等。——弹性较大。 三）如何提供： 1.采购和配置所需资源，并列入公司资产统一管理； 2.租借部分资源（人或物，通常包含技能等）； 3.采用外包、承包的方式，由外部供方提供部分资源（人或物，通常包含技能等）并对资源实施管理； 4.财务部门提供资金预算和资金供给。 四）体系对S7.1的管理要求： 通过目标管理、内审、管理评审及日常运行监视，持续评审资源的充分性。“宜对资源及其配置通过管理评审来进行定期评审，以确保其足以实施包括绩效测量和监测在内的职业方案和活动。对于已建立职业管理体系的组织，通过比较计划实现的职业目标与实际结果，至少可对资源的充分性进行部分地评估。在评估资源的充分性时，还宜考虑到计划的改变和（或）新的项目和运行的出现。”——28002 如何审核S7.1：——基于认证风险的审核和评价 一）基于合规性要求的评价： 在管理层审核企业经营许可（评价、三同时、特种设备、职业危害因素检测等）、合规义务、合规性评价、不符合整改（包含外部验厂）等管理要素时，以正面取证与反面取证相结合的方式，获取企业的资源信息。评价标准：如果没有或失效，企业违法违规。 二）与方针、目标、风险、危险源及相关的管理措施相对应的能力评价： 在管理层及各现场审核时，在评价风险的控制能力时应关注资源提供的充分性及资源的有效性。评价标准：如果没有、不充分或失效，导致风险控制失效。 三）基于相关方满意（抱怨、投诉、事故事件、社会形象）的评价： 反面取证的方法：因相关方不满意，分析出体系资源不充分。 四）记录： 1）现场审核记录： 在管理层描述概貌；在各现场描述其充分性和能力的保持。 2）审核报告：4资源配置 管理体系运行过程所需资源配置情况评价，包括人员的能力/意识/满足能力，基础设施设备和特种设备管理，工作环境和知识等。资源变化情况（监督）。 可以描述：1）与合规义务相对应的资源的充分性、合规性（如特种设备安检、职业病防治等），以及资源保持的风险（如租赁或许可到期）；2）与人力资源有关的组织机构和职责、能力、意识，以及与运行有关的专业技能（资质）、知识等是否充分；3）企业的经营状态和资金保证能力（如体系资金预算）。

ITSS认证的六大过程 ITSS条款从管理要求、人员、资源、技术和过程五个方面提出了运维成熟度模型各级的要求 不同成熟度级别的标准条款要求也不相同 但无论三级还是四级 其实施的步骤和方法都基本相同。实施步骤可分为贯标准备、现状调查分析、构建体系、试运行、内部评估和… ??ITSS条款从管理要求、人员、资源、技术和过程五个方面提出了运维成熟度模型各级的要求 不同成熟度级别的标准条款要求也不相同 但无论三级还是四级 其实施的步骤和方法都基本相同。实施步骤可分为贯标准备、现状调查分析、构建体系、试运行、内部评估和体系管理评审、改进六个阶段 若企业还有评估认证的需求 还可增加评估申请、接受现场评审并整改等阶段的工作。 ??1 贯标准备 ??建立运行维护服务能力体系是对企业运维服务业务有重大影响的决策。它涉及到组织结构、管理方式、资源配置等方面的变化和优化 对组织运维业务发展甚至是企业发展都有重大影响。组织在实施标准前应做好充分准备来应对过程中可能出现的问题。这主要包括以下三方面的准备工作。 ??(1) 成立贯标领导小组和工作组 ??在贯标过程中 会涉及到对原有组织结构、资源配置、管理方法的调整 在体系构建过程中 则会涉及到相关运维职能的确定和划分 这都必须由公司级领导协调和决策。成立贯标领导小组的目的就是为了在贯标过程中对组织结构、资源配置和管理方法等重大事项进行决策。领导小组至少要由主管运维业务的企业级领导担任组长 各相关部门负责人担任组员 以便遇到问题及时协商做出决策。除领导小组外 企业还需要成立一个负责贯标具体工作的工作小组 工作小组主要负责贯标过程中具体工作的落实 如企业运维业务发展分析、组织贯标过程培训、组织实施内部评估和管理体系评审、对外联络等工作。工作小组通常由运维业务管理部门和企业管理部门负责人担任组长 各相关部门与运维业务有关的岗位人员担任组员。工作小组的组长应当在贯标期间专职负责贯标工作。 ??(2) 组织贯标培训 ??在正式开展贯标工作之前 对标准进行了解和学习是基本条件。至少要组织领导小组和工作小组所有成员参加培训。培训内容要包括标准基本内容、标准条款的具体要求以及实施标准的主要工作等。 ??(3) 制定贯标工作总体计划 ??贯标相对企业的日常工作而言比较复杂 为保证贯标进度和过程中各项工作有效完成 企业应当制定贯标工作总体计划。计划应对贯标每一个阶段工作都做出策划 明确具体工作内容、实施人、责任人、配合人、工作结果及要求等内容。总体计划应经领导小组批准 所有人员都应按要求的工作内容、时间进度、工作结果保质保量完成各项工作。 ??2 现状调查分析 ??本阶段应对企业的运行维护服务能力的现状进行调查。调查包括以下五方面: ??(1) 现有运行维护项目的数量、收益及比重、顾客满意度、SLA达成情况、存在的主要问题和潜在威胁等。 ??(2) 运行维护业务的发展规划和运维业务在企业中的定位。明确运维业务在企业战略中的地位、未来发展目标以及实现途径 以此作为运维业务体系搭建和资源配置的基础。 ??(3) 现有运维业务的管理制度和管理方法。搜集企业所有与运维业务相关的制度 包括直接和间接相关的制度 如运维业务事件管理制度、运维人员管理制度等。 ??(4) 运维业务组织结构。明确运维业务各项职能、部门、岗位的设置 特别是相对独立的运维团队、服务台、知识库等。 ??(5) 与运维业务有关职能和活动的绩效指标及考核。建立了哪些职能和活动的绩效指标及其考核方法和制度 人员绩效是否与人员发展和收益建立了关联关系 绩效指标是否实现等。 ??工作组应采用对照法针对调查结果进行分析。对照标准条款的要求 在调查结果中寻求满足要求的证据。找出没有落实的标准条款和虽然有相关制度但不能充分满足的标准条款 并将差距内容具体化 作为下一步工作的基础。 ??3 构建体系 ??本阶段是企业贯标重要的阶段 企业要认真理解标准各条款要求 根据企业运维业务发展规划和管理的实际情况 设计出适合于自身的运维能力管理制度和方法。构建体系要以现状调查分析阶段的工作成果为基础 针对每一项差距 认真分析标准要求和自身运维服务特点 结合管理学知识理念 完善运维业务的组织结构及职能、策划能力建设需求和能力建设计划、编制能力管理所需制度、确定绩效指标及考核方法。本阶段要特别注意不能照搬其他企业的能力管理计划、制度、绩效指标等内容 不能盲目、不结合企业实际情况照搬照抄。 ??4 体系试运行 ??体系构建完毕后 要在企业内部开始体系的试运行 发现体系存在的问题并及时调整改进 确保体系与标准的符合性、与企业实际运维业务的适宜性以及体系有效性。体系试运行前企业应组织运维业务相关职能人员学习已建立的运维能力体系 确保相关人员掌握工作方法和要求。试运行期间要求相关人员严格按照制度和文件要求开展工作 对于存在的问题要记录并反馈到工作组。工作组应针对收到的反馈意见及时进行分析并调整相关制度和文件 确保体系各项活动不断优化。 ??5 内部评估和体系管理评审 ??在试运行末期 要组织内部评估和体系管理评审活动。企业要选定实施内部评估的人员 并进行内部评估相关知识和技能的培训。内部评估和体系管理评审都需要按照相关制度和计划实施 评估、评审范围要覆盖标准所有条款要求和企业运维业务所有职能。通过评估、评审对已建立体系的有效性、符合性、适宜性进行评价。对发现的问题要以书面形式开出不合格报告并进行改进。 ??6 改进 ??通过体系构建、试运行、内部评估和体系管理评审 企业应根据已建立的改进机制 整理上述过程中发现的各类问题 特别是不符合策划要求的行为、未实现的绩效指标、内审和管理评审中发现的问题等。企业要对所有这些问题进行分析 确定问题发生的原因以及问题原因的必要性和可行性 并制定出问题原因的具体措施。企业应制定改进计划 包括改进工作内容、方法、实施人、负责人、完成时间、效果验证方法及时间等内容。 ??通过上述六个阶段的工作 企业可初步建立运维能力体系。

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